1. 認(rèn)知層面：全面掌握中國企業(yè)出海的宏觀現(xiàn)狀、行業(yè)與區(qū)域分布特征，理解逆全球化浪潮下的出海新機(jī)遇與核心挑戰(zhàn)，明確“戰(zhàn)略性出海”的本質(zhì)的是服務(wù)企業(yè)長期價(jià)值，而非單純追求國際化規(guī)模。

2. 能力層面：熟練運(yùn)用“階段-閘門-計(jì)分卡（SGS）”分析框架，結(jié)合企業(yè)生命周期、資源冗余率評估等工具，精準(zhǔn)判斷自身企業(yè)的出海時(shí)機(jī)、適配市場與資源匹配度；掌握海外市場進(jìn)入模式的選擇邏輯，以及跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)、責(zé)任中心設(shè)計(jì)的核心方法。

3. 實(shí)踐層面：能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)，通過案例分析、分組研討等形式，搭建端到端的出海戰(zhàn)略路徑（從戰(zhàn)略定位、市場篩選到合規(guī)與團(tuán)隊(duì)搭建），制定可落地、可復(fù)盤的出海規(guī)劃與準(zhǔn)入清單，直接支撐企業(yè)全球化決策。

4. 思維層面：建立“出海即二次創(chuàng)業(yè)”的認(rèn)知，打破傳統(tǒng)出海的盲目試錯(cuò)思維，形成“戰(zhàn)略導(dǎo)向-數(shù)據(jù)支撐-靈活調(diào)整”的全球化運(yùn)營思路，提升應(yīng)對海外政策、文化、渠道差異的風(fēng)險(xiǎn)把控能力。

第一講：中國企業(yè)出海現(xiàn)狀及核心特征

主要內(nèi)容：從宏觀層面了解中國企業(yè)出海的現(xiàn)狀。本講將為您全景式勾勒中國企業(yè)出海的宏觀圖景。我們將解讀出海如何從“可選項(xiàng)”變?yōu)?/span>“生命線”的核心趨勢，剖析以“新三樣”為代表的制造業(yè)正如何席卷全球，并揭示傳統(tǒng)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型。您將了解到企業(yè)出海首 選東南亞、拉美等熱點(diǎn)區(qū)域的深層邏輯，并掌握“海外建廠”與“設(shè)立銷售公司”成為主流模式的根本原因。本講旨在為后續(xù)的深度學(xué)習(xí)奠定堅(jiān)實(shí)的宏觀認(rèn)知框架。

一、總體規(guī)模和增長趨勢

二、行業(yè)分布特征

三、區(qū)域分布特點(diǎn)

四、常見出海模式

分組研討及分享：介紹一下自己所在公司和行業(yè)對出海的想法和現(xiàn)狀

第二講：逆全球化浪潮與中國企業(yè)的全球化新戰(zhàn)略

在當(dāng)前逆全球化浪潮下，中國企業(yè)出海并非退縮之時(shí)，而是迎來歷史性機(jī)遇。中國已積累技術(shù)突破、資本輸出和政治協(xié)作的系統(tǒng)性優(yōu)勢，能夠支撐企業(yè)從產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向生態(tài)化、高價(jià)值的全球化布局。依托國內(nèi)大市場與“雙循環(huán)”戰(zhàn)略，出海已成為中國企業(yè)獲取技術(shù)溢價(jià)、參與規(guī)則制定、重塑全球價(jià)值鏈的必然選擇，更是邁向高質(zhì)量發(fā)展、貢獻(xiàn)全球新治理模式的重要路徑。

一、逆全球化：現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)與深層影響

二、歷史的啟示：全球化的四次浪潮與周期規(guī)律

三、西方企業(yè)全球化之路

四、中國的全球化新基礎(chǔ)：技術(shù)、資本與政治賦能

五、 “雙循環(huán)”戰(zhàn)略與出海新邏輯

六、時(shí)代使命：中國企業(yè)的出海機(jī)遇與責(zé)任

集體討論：如何看待中國企業(yè)出海的宏觀背景

第三講：出海戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略性出海？—— 企業(yè)全球化的戰(zhàn)略定位

在當(dāng)前復(fù)雜的全球環(huán)境下，企業(yè)必須清醒認(rèn)識到：出海本身不應(yīng)是戰(zhàn)略目標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期價(jià)值的手段。許多企業(yè)錯(cuò)誤地將海外收入、跨國并購數(shù)量等指標(biāo)當(dāng)作核心目標(biāo)追逐，卻忽略了提升毛利率、構(gòu)建核心技術(shù)或增強(qiáng)品牌溢價(jià)等根本目的。真正的戰(zhàn)略性出海，是將全球化布局視為一條可靈活調(diào)整的“高速公路”——當(dāng)路徑無法通達(dá)最終目的地時(shí)，企業(yè)應(yīng)果斷變道甚至駛離。成功的企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，讓出海服務(wù)于此；失敗者則往往將手段異化為目的，陷入為出海而出海的誤區(qū)。歸根結(jié)底，企業(yè)出海不是為了看似壯觀的國際化版圖，而是為了在未來十年活得更強(qiáng)、更好。

一、公司戰(zhàn)略的演進(jìn)與核心內(nèi)涵

二、公司戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營的北極星與行動(dòng)綱領(lǐng)

三、出海的本質(zhì)：是高速公路，而非終點(diǎn)站

四、戰(zhàn)略性出海：如何將出海融入公司整體戰(zhàn)略

案例研討：深入分析正反兩方面企業(yè)出海案例

第四講：企業(yè)出海的戰(zhàn)略性分析

當(dāng)企業(yè)認(rèn)為“出海”是公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑時(shí)，公司決策層需要展開進(jìn)一步的分析。企業(yè)出海永遠(yuǎn)不是“yes”或“No”的簡單抉擇，而是“何時(shí)、何地、以何種方式”的問題。本講將給出一個(gè)分析框架，幫助企業(yè)決策者和核心管理層理清思路，做出合適的決策。

一、 “階段-閘門-計(jì)分卡“（SGS）分析框架總體介紹

二、 “階段”分析（Stage）：理解公司的發(fā)展階段

1、   Dickinson現(xiàn)金流組合法

2、   企業(yè)生命周期模型（Enterprise Lifecycle Pattern）

3、   Dickinson現(xiàn)金流法和ELP 企業(yè)生命周期模型的交叉驗(yàn)證

4、   企業(yè)發(fā)展階段的案例分析

5、   企業(yè)不同發(fā)展階段的出海決策

三、“閘門“分析（Stage）：盤點(diǎn)公司的出海資源

1、   為什么要盤點(diǎn)出海資源

2、   “海外擴(kuò)張冗余率”（Overseas Expansion Redundancy Ratio, OERR）評估體系

四、平衡記分卡決策框架

1、  財(cái)務(wù)維度(F)

2、  市場和客戶維度（C）

3、 內(nèi)部能力維度（A）

4、 學(xué)習(xí)和風(fēng)險(xiǎn)維度(R)

5、 基于平衡計(jì)分卡分析的熱力圖

      分組案例：根據(jù)所給的材料，實(shí)際分析公司狀況，按照SGS框架分析并得出結(jié)論

第五講：出海模式選擇

對于志在開拓全球市場的出海企業(yè)而言，選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入模式絕非簡單的戰(zhàn)術(shù)決策，而是關(guān)乎企業(yè)生存與長期發(fā)展的戰(zhàn)略基石。這一選擇如同遠(yuǎn)航的輪船決定其航行路線與停靠方式，將深刻影響其航行的效率、安全乃至最終能否抵達(dá)成功的彼岸。本講將深入探討這個(gè)問題。

一、企業(yè)為什么要選擇合適的出海模式

二、海外擴(kuò)張的本質(zhì)是企業(yè)能力和資源的外部投射

三、前臺-中臺-后臺

四、能力投射的戰(zhàn)略性選擇

五、海外能力建設(shè)的方式

案例分析：H公司應(yīng)該采取什么樣的出海模式，為什么？

第六講：海外團(tuán)隊(duì)建設(shè)及跨文化管理

在全球化的浪潮中，中國企業(yè)的出海已從“可選項(xiàng)”變?yōu)?/span>“必選項(xiàng)”。然而，眾多企業(yè)在海外折戟沉沙，其首要障礙往往并非產(chǎn)品或資本，而是“人”的問題——如何組建一支高效、合規(guī)、能打硬仗的海外團(tuán)隊(duì)？傳統(tǒng)的“總部指揮，全球執(zhí)行”或“一刀切”的本地化模式已難以應(yīng)對復(fù)雜多變的國際市場。本講將探討團(tuán)隊(duì)建設(shè)和跨文化管理這兩個(gè)核心問題

一、海外團(tuán)隊(duì)建設(shè)

二、責(zé)任中心理論

三、責(zé)任中心類型決定本地化程度和人才結(jié)構(gòu)

四、海外團(tuán)隊(duì)的組建策略是動(dòng)態(tài)的

五、文化智商（CQ， Cultural Intelligence）

六、跨文化管理方法

第七講：出海是二次創(chuàng)業(yè)

在中國商業(yè)發(fā)展的宏大敘事中，“出海”已然成為一個(gè)無法回避的關(guān)鍵詞。從產(chǎn)品貿(mào)易到資本輸出，再到品牌與商業(yè)模式的全球布局，中國企業(yè)的全球化進(jìn)程正進(jìn)入一個(gè)深水區(qū)。然而，無數(shù)案例表明，這片蘊(yùn)藏著無限機(jī)遇的藍(lán)海，同時(shí)也暗藏著令人生畏的驚濤駭浪。許多在國內(nèi)市場取得輝煌成功的巨頭，在海外折戟沉沙的故事屢見不鮮。對于中國企業(yè)而言，出海并非一次簡單的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而是一場徹頭徹尾的“第二次創(chuàng)業(yè)”。本講將針對出海，給企業(yè)家一些建議。

一、出海是二次創(chuàng)業(yè)

二、給企業(yè)家的建議

杜老師 上海威才咨詢 | 資深講師

教育背景：

工作經(jīng)歷：

工作成果：

英飛特電子（創(chuàng)業(yè)板上市公司）

‐   建立了NE（新能源）事業(yè)部，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)超億元的銷售額

‐   從無到有，建立了EV、戶儲、工商儲、換電產(chǎn)品線

‐   開發(fā)了全球業(yè)務(wù)渠道：歐洲，亞洲，非洲，南美

‐   代理團(tuán)隊(duì)研發(fā)了PCS,戶儲逆變器，電池，管理云平臺，兩輪車換電柜等新產(chǎn)品

‐   成功突破吉利、奇瑞、東風(fēng)、上汽、春風(fēng)動(dòng)力、寶時(shí)德等大客戶

匯川技術(shù)（創(chuàng)業(yè)板上市公司）

‐   在疫情期間，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在匈牙利（白城）建立了匯川技術(shù)在海外的第一個(gè)工廠，并在2023年初量產(chǎn)

‐   幫助公司在歐洲提升了大客戶銷量，在疫情期間供應(yīng)鏈不穩(wěn)定情況下，實(shí)現(xiàn)了大約30億銷售額（新能源汽車，通用自動(dòng)化，智能電梯，儲能）；客戶有通力電梯，沃爾沃，JLR，開利等

蕪湖航天

‐   拓展軍工企業(yè)客戶，提供高端線纜和線束，主要包括二炮（東風(fēng)系列導(dǎo)彈），電子系統(tǒng)研究所，艦船和陸航（武裝直升機(jī)）

‐   積極拓展民用客戶，上海商飛，奇瑞新能源汽車等

萊尼電氣 （德國主板上市公司）

‐   接替德國同事，負(fù)責(zé)亞太區(qū)BG PS業(yè)務(wù)，扭虧為盈，并連續(xù)四年保持業(yè)績大幅增長

‐   由于在新產(chǎn)品、新市場開拓的突出表現(xiàn)，2017年被公司任命為全球業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人

‐   成功進(jìn)入博世（Rivian項(xiàng)目），德國大陸集團(tuán)，匯川機(jī)器人，新時(shí)達(dá)（電梯和工業(yè)機(jī)器人），中國中車等大型客戶

‐   主導(dǎo)研發(fā)新產(chǎn)品：柔性銅連接器，等電位連接帶，特種設(shè)備透明拖曳電纜等，獲得發(fā)明專利

海格電氣（德國第四大電氣公司）

‐   連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長，主要由新產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)：Tebis控制系統(tǒng)，智能配電柜

‐   負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷，Marcom，技術(shù)支持，BD，戰(zhàn)略發(fā)展，總工辦

PANDUIT（美國重要的電氣和通訊產(chǎn)品公司）

‐   連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長

‐   在亞太區(qū)開拓了高鐵、核電、石油（Off-shore）、醫(yī)療設(shè)備、石化、大飛機(jī)（ARJ-21,C919）、軍工（殲十等）新行業(yè)（主要產(chǎn)品為電氣連接器，組件，電氣附件）

‐   榮獲集團(tuán)公司2008年度全球“年度經(jīng)理人獎(jiǎng)”

華為技術(shù)

‐   作為主要研發(fā)人員，研發(fā)了中國歷史上第一臺高性能矢量控制變頻器（VC）

‐   兩次獲得華為公司榮譽(yù)獎(jiǎng)，事跡刊登在2002年華為公司《華為人報(bào)》