權(quán)威實戰(zhàn)導(dǎo)師

原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，結(jié)合華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應(yīng)鏈管理在“可執(zhí)行的銷售預(yù)測&需求確定S&OP方法論”方面的建設(shè)及實戰(zhàn)經(jīng)驗。

課程注重學(xué)以致用，注重實戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

大量案例講解

寶潔、Philips、ATL、松下環(huán)境、美的電器、方太廚具、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、華潤三九、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。

一個對標(biāo)評估

對華為標(biāo)最佳實踐、運用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點。

二個對標(biāo)討論

對照參訓(xùn)公司提出的《需求與訂單問題》、《成品交付問題》、《庫存與呆滯問題》及課堂所學(xué)，帶領(lǐng)學(xué)員探討在小批量、多品種、預(yù)測不準(zhǔn)、緊急訂單多、交期變化大的市場環(huán)境下的差距及最佳改善方案。

對標(biāo)討論1：《成品交付》

重點：如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環(huán)境下的交付問題。

對標(biāo)討論2：《庫存控制》

重點：如何優(yōu)化公司、客戶或經(jīng)銷商的庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存、呆滯&報廢。

三個實戰(zhàn)練習(xí)

現(xiàn)場傳授實戰(zhàn)方法與工具：

收集參訓(xùn)公司的實際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)）進(jìn)行模擬實戰(zhàn)練習(xí)，使學(xué)員初步掌握“供

應(yīng)鏈策略與規(guī)劃、可執(zhí)行的銷售預(yù)測&需求確定S&OP、產(chǎn)銷協(xié)同、客戶協(xié)同”的主要方法和原理，實現(xiàn)學(xué)以致用。

練習(xí)1：《產(chǎn)銷協(xié)同、供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃之解決方案》

1.1客戶分類

1.2產(chǎn)品分類

1.3差異化的供應(yīng)策略

1.4優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)

1.5制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法，實現(xiàn)供應(yīng)鏈在“保交付、降庫存、減少運營成本方面”的整體策略與規(guī)劃。

練習(xí)2：《可執(zhí)行的銷售預(yù)測、需求確定S&OP集成解決方案》

2.1可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法

2.2可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

2.3制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃

2.4 建立適時的物控體系

練習(xí)3：《客戶或經(jīng)銷商PSI協(xié)同解決方案》

2 

3 

3.1產(chǎn)品分類

3.2差異化的供應(yīng)策略、庫存策略

3.3共建“PSI協(xié)同平臺”，打破公司與客戶或經(jīng)銷商之間的分割狀態(tài)

3.4基于庫存和供應(yīng)能力進(jìn)行交貨的規(guī)劃與承諾

3.5訂單交付狀態(tài)透明化、可追蹤

模塊一 ：供應(yīng)鏈管理及底層邏輯

要點：

1.1 價值鏈理論的提出與發(fā)展

1.1  

1.2 什么是供應(yīng)鏈

1.3 供應(yīng)鏈通常的三種運作模式

1.4 供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)

1.5 供應(yīng)鏈管理的底層邏輯

1.6 供應(yīng)鏈管理的核心要素

1.7 供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)：消除牛鞭效應(yīng)

1.8 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的思路與框架

案例講解：松下環(huán)境、京信通信、方太廚具

解讀1：如果不了解供應(yīng)鏈管理的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進(jìn)行思考，而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)

要點：

2.1 端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜

2.2 當(dāng)今的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化

2.3 不確定性是一個令人討厭的幽靈

2.4 供應(yīng)鏈效果不好的常見問題

2.5 供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題

2.6 不要為訂單、預(yù)測驅(qū)動所迷惑

2.7 供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架

2.8 常見的供應(yīng)鏈優(yōu)化的誤區(qū)

案例講解：冠捷電子、美的電器

解讀2：供應(yīng)鏈管理--當(dāng)前必須做什么，才能準(zhǔn)備好、迎接不確定的未來。

模塊三 ：什么是集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)

要點：

3.1 供應(yīng)鏈運作參考模型SCOR

3.2 策略與規(guī)劃是SCOR模型的核心

3.3 SCOR模型定義的四種標(biāo)準(zhǔn)運作模式

3.4 什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)

3.5 供應(yīng)鏈為什么要集成運作

3.6 供需匹配是供應(yīng)鏈運作的“主旋律”

3.7 端到端的策略與規(guī)劃，是集成供應(yīng)鏈運作的“關(guān)鍵”

3.8 新型的伙伴關(guān)系（集成供應(yīng)鏈的六個協(xié)同）

3.9 集成供應(yīng)鏈（ISC）業(yè)務(wù)架構(gòu)和系統(tǒng)雛形

案例講解：ATL、日豐管業(yè)

解讀3：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。

模塊四：案例——華為集成供應(yīng)鏈（ISC）實踐與經(jīng)驗介紹

要點：

4.1 華為供應(yīng)鏈改進(jìn)歷程（從1999年 → ）

4.2 華為供應(yīng)鏈成熟程度評估

4.3 華為供應(yīng)鏈五個關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題及主要改進(jìn)點舉例

4.4 循序漸進(jìn)的四個步驟、五大階段

4.5 擺脫對銷售需求準(zhǔn)確性的依賴，是華為ISC項目的核心

4.6 基于SCOR,實現(xiàn)端到端的全流程貫通

4.7 華為集成供應(yīng)鏈改進(jìn)的目標(biāo)

4.8 華為集成供應(yīng)鏈的改造效果

對標(biāo)評估：運用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點。

經(jīng)驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：實戰(zhàn)篇（1）--供應(yīng)鏈策略及規(guī)劃

模塊五 ：供應(yīng)鏈競爭策略

要點：

5.1 企業(yè)競爭戰(zhàn)略

5.2 供應(yīng)鏈的價值但當(dāng)

5.3 供應(yīng)鏈競爭策略

5.4 “交付&庫存、利潤&成本”的環(huán)環(huán)相扣和相互舍取

5.5 尋求更加靈活、關(guān)注創(chuàng)新的解決方案

模塊六 ：供應(yīng)鏈規(guī)劃

要點：

6.1 客戶分類

6.2 產(chǎn)品分類

6.3 差異化的供應(yīng)策略

6.4 差異化的庫存策略（優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)）

6.5 制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法

?  理解客戶、理解供應(yīng)鏈，進(jìn)行供應(yīng)鏈策略匹配

?  對供應(yīng)鏈的“潤&效率”、“交付&庫存”利進(jìn)行全盤規(guī)劃

6.6 只有在供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃的基礎(chǔ)上，銷售預(yù)測才有意義

案例講解：日豐管業(yè)、仙樂健康、晟通科技、大疆創(chuàng)新、華潤三九

練習(xí)1：制定差異化的供應(yīng)策略&庫存策略、進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃，實現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯，并為可執(zhí)行的銷售預(yù)測打下基礎(chǔ)。

第三部分：實戰(zhàn)篇（2）--可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法 

模塊七 ：為什么要有銷售預(yù)測

要點：

7.1 對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行提前規(guī)劃和管理

7.2 指導(dǎo)供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的資源調(diào)度和配置

7.3 是供應(yīng)鏈運作的核心依據(jù)

7.4 提高供應(yīng)鏈靈活性和快速反應(yīng)能力的關(guān)鍵

模塊八 ：銷售預(yù)測能夠做準(zhǔn)嗎？

要點：

8.1 “不確定”是當(dāng)今市場的基本特征

8.2 企業(yè)在銷售預(yù)測方面常犯的錯誤

8.3 有效預(yù)測的前提條件

8.4 銷售預(yù)測不準(zhǔn)的原因分析

8.5 銷售預(yù)測能夠做準(zhǔn)確嗎？

8.6 銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計劃的區(qū)別

模塊九 ：可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法

要點：

9.1 常見的銷售預(yù)測制定方法及可執(zhí)行性分析

9.2 銷售預(yù)測的總體原則

9.3 可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法

9.4 重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預(yù)測能力不高的問題

9.5 如何使用（不夠準(zhǔn)確的）銷售預(yù)測

9.6 如何管理與控制預(yù)測的偏差

9.7 銷售預(yù)測人員如何設(shè)置

9.8 銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性如何衡量

9.9 誰為銷售預(yù)測的結(jié)果負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)？

案例講解：日豐管業(yè)、星源材質(zhì)

第四部分：實戰(zhàn)篇（3）--銷售與運作計劃（S&OP）

模塊十：傳統(tǒng)典型的S&OP體系

要點：

10.1     S&OP的定義

10.2     為什么要有S&OP（帶來的好處…）

10.3     S&OP是一個計劃過程

→準(zhǔn)備銷售報告

→需求計劃制定

→供應(yīng)計劃制定

→預(yù)備會議

→領(lǐng)導(dǎo)層會議

10.4     S&OP的輸入/輸出

10.5     傳統(tǒng)典型的S&OP流程、及其適用性分析

案例講解：寶潔、Philips

模塊十一：快速多變市場環(huán)境下的S&OP體系

要點：

11.1     重新審視與搭建S&OP體系

11.2     S&OP的主要目標(biāo)：

→減少對預(yù)測準(zhǔn)確性的依賴

→在交付與庫存可控的情況下，對全盤進(jìn)行規(guī)劃

11.3     基于產(chǎn)銷協(xié)同的S&OP運作機制

11.4     可執(zhí)行的的S&OP方法

11.5     建立S&OP平臺，集成企業(yè)各部門在此平臺運作

11.6     以企業(yè)能力的確定性、應(yīng)對外部的不確定性

11.7     S&OP的輸入/輸出

11.8     S&OP指導(dǎo)下的五級計劃運營體系

案例講解：日豐管業(yè)、華為終端、ATL、易事特

解讀4：華為--以企業(yè)能力的確定性、應(yīng)對外部的不確定性

練習(xí)2：可執(zhí)行的銷售預(yù)測、需求確定S&OP集成解決方案

第五部分：實戰(zhàn)篇（4）--客戶（或經(jīng)銷商）協(xié)同

模塊十二：客戶或經(jīng)銷商協(xié)同

要點：

12.1     客戶或經(jīng)銷商分類

12.2     差異化的客戶或經(jīng)銷商協(xié)同策略

12.3     共建“PSI協(xié)同平臺”，打破公司與客戶或經(jīng)銷商之間的分割狀態(tài)

■ 產(chǎn)品分類

■ 差異化的供應(yīng)策略、庫存策略

■ 基于“PSI協(xié)同平臺”，實現(xiàn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測

■ 基于庫存和供應(yīng)能力進(jìn)行交貨的規(guī)劃與承諾：

→重點解決小批量、多品種、急單太多、交期波動太頻繁的供應(yīng)問題

→減少運營成本、延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

■ 訂單交付狀態(tài)透明化、可追蹤

12.4     構(gòu)建供應(yīng)鏈核心競爭力、支撐商業(yè)成功

案例講解：日豐管業(yè)

練習(xí)3：客戶或經(jīng)銷商PSI協(xié)同解決方案

第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)

模塊十三 ：無縫銜接IT系統(tǒng)

要點：

13.1     信息化建設(shè)的前提與路徑

13.2     先理順供應(yīng)鏈、再進(jìn)行信息化，切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。

13.3     典型的流程&IT系統(tǒng)架構(gòu)

13.4     集成供應(yīng)鏈信息流模型

13.5     未來的供應(yīng)鏈模式（數(shù)字化集成供應(yīng)鏈）

第七部分：總結(jié)

模塊十四 ：案例講解與討論

要點：

14.1     銷售預(yù)測&需求確定S&OP優(yōu)化案例（歐普照明）

14.2     對標(biāo)討論（1）：案例存在的問題及進(jìn)一步優(yōu)化方案

14.3     結(jié)合課程內(nèi)容，對標(biāo)討論（2）：

如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環(huán)境下的交付問題。

如何優(yōu)化公司、客戶或經(jīng)銷商的庫存結(jié)構(gòu)，降低運營成本、庫存成本、呆滯與報廢成本。