1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關(guān)鍵要點(diǎn)

4、理解華為干部選拔的四個(gè)通用標(biāo)準(zhǔn)和任命的三權(quán)分立原則

5、現(xiàn)場針對(duì)企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

一、角色認(rèn)知

1、中高層管理者常見的錯(cuò)誤角色定位

1）土皇帝

‐   過分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好。

‐   強(qiáng)烈的控制欲，喜歡搞“一言堂”，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。

‐   強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望

‐   認(rèn)為上級(jí)不懂自己部門的業(yè)務(wù)還不斷干擾自己

2）傳聲筒

‐   在下級(jí)面前充當(dāng)了上級(jí)的傳聲筒

‐   不敢對(duì)上級(jí)提不同意見，或者思考不深提不出不同意見

‐   對(duì)下級(jí)的提的不同意見，無法反駁，推責(zé)任到上級(jí)主管或者公司管理制度

3）民意代表

‐   自己是“正義”的化身，公司和上級(jí)是“邪惡”的化身，為部門員工掙利益，正氣無比

‐   心里渴望著獲得下屬信賴和擁戴

‐   認(rèn)為自己在踐行著“屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，臉對(duì)著業(yè)務(wù)”

4）先鋒標(biāo)兵

‐   以自己“懂業(yè)務(wù)”為榮，事無巨細(xì)親力親為

‐   不懂也不愿意授權(quán)

5）甩手掌柜

‐   以自己“不懂業(yè)務(wù)”為榮，開會(huì)口頭禪是，“我不懂業(yè)務(wù)啊，但是我先說兩句”

‐   工作就是分配任務(wù)，出了問題就員工的責(zé)任

6）不斷的在錯(cuò)誤角色中轉(zhuǎn)換

‐    例如，本來是“土皇帝”，被老板一頓批評(píng)之后，就變成了“傳聲筒”

2、新上任中高層管理者往往陣亡在哪里？

1）高管空降兵3年陣亡率為什么到了90%以上

‐   是因?yàn)榭战当芰Σ粡?qiáng)？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行

‐   是因?yàn)槔习遄R(shí)人出了問題？ 不能說老板識(shí)人90%都是錯(cuò)的吧

‐   是因?yàn)槿伺c崗位不適應(yīng)？究竟是哪里不適應(yīng)？

2）華為“三新”干部識(shí)別法

‐    華為通用干部標(biāo)準(zhǔn)--四項(xiàng)基本原則

‐    華為“三新”干部識(shí)別法，新團(tuán)隊(duì)、新業(yè)務(wù)、新崗位。“三新”中有“兩新”，就容易出現(xiàn)干部陣亡

‐    三新之“新團(tuán)隊(duì)”：如果一個(gè)管理者到了一個(gè)新部門，遇到新領(lǐng)導(dǎo)、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

‐    三新之“新業(yè)務(wù)”：即便同一個(gè)行業(yè)，銷售和交付的打法不會(huì)相同，不同行業(yè)的打法更不會(huì)相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

‐    三新之“新崗位”：領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)的管理的主要矛盾都會(huì)發(fā)生變化。如果延續(xù)舊的管理思維，抓錯(cuò)了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

3、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)--管理者的轉(zhuǎn)身

‐    管理者六次轉(zhuǎn)身，每次主要矛盾都不相同

‐    每次管理者的轉(zhuǎn)身，都是一次脫胎換骨的變化，意識(shí)不到這一點(diǎn)，延續(xù)過去的經(jīng)驗(yàn)往往是失敗的

‐    不了新的崗位角色要求，只是“隨心所欲”，或者被問題推著走，“腳踩西瓜皮”，上文的錯(cuò)誤角色定位就會(huì)出現(xiàn)，最終也是失敗

3、華為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)三個(gè)關(guān)鍵方向

‐    目標(biāo)管理

‐    團(tuán)隊(duì)管理

‐    企業(yè)文化管理

二、目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的重要性

‐    什么是目標(biāo)管理？

‐    彼得.德魯克講到，目標(biāo)是提升知識(shí)工作者效率最關(guān)鍵要素。在華為，目標(biāo)管理也是管理者的首要技能

‐    為什么彼得德魯克講，“管理主管、管理自己、管理下屬”三者之間管理領(lǐng)導(dǎo)最重要？管理領(lǐng)導(dǎo)是管理領(lǐng)導(dǎo)的什么？

2、目標(biāo)管理的8個(gè)要點(diǎn)和錯(cuò)誤的目標(biāo)管理方式

‐    首先目標(biāo)是清晰的，不能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有目標(biāo)，下屬不清楚目標(biāo)的情況

‐    其次目標(biāo)是具體的，不能把大而空的口號(hào)當(dāng)做目標(biāo)

‐    第三目標(biāo)是相對(duì)穩(wěn)定的，主管切忌把下屬的目標(biāo)變來變?nèi)?/span>

‐    第四目標(biāo)是要與下屬達(dá)成一致，單方面的目標(biāo)不叫目標(biāo)

‐    第五目標(biāo)要可度量，有些目標(biāo)可以定性描述，但是也要有標(biāo)志時(shí)間

‐    第六目標(biāo)要有明確的質(zhì)量，如，XX月XX日輸出《XXX報(bào)告》不應(yīng)該做為目標(biāo)

‐    第七目標(biāo)要有落地計(jì)劃，制定完目標(biāo)就掛在墻上是沒有意義的

‐    第八目標(biāo)要有明確的應(yīng)用，完成不完成目標(biāo)一個(gè)樣，目標(biāo)就會(huì)失去牽引力

3、典型的目標(biāo)管理--KPI管理常見的問題及如何客服

‐    目標(biāo)制定如何向上管理？

‐    如何賦予目標(biāo)的實(shí)際意義？

‐    如何將目標(biāo)與下屬達(dá)成共識(shí)？

‐    如何激發(fā)下屬接受挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？

‐    如何制定目標(biāo)，避免目標(biāo)快速失去牽引效果？

4、為什么很多企業(yè)的OKR管理最后變成KPI管理？

研討：我們公司在目標(biāo)管理過程中存在的主要問題是什么?如何克服？

三、團(tuán)隊(duì)管理

1、團(tuán)隊(duì)的形態(tài)

‐    團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別

‐    團(tuán)隊(duì)發(fā)展的5個(gè)階段及管理要點(diǎn)

2、情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)--差異化的管理模式

‐    基于工作行為和關(guān)系行為領(lǐng)導(dǎo)力可以分為S1教練式 S2引導(dǎo)式 S3參與式 S4授權(quán)式。分別對(duì)應(yīng)不同員工類型

‐    基于員工的意愿和能力，員工可以分為 R1 R2 R3 R4

3、Lead與Manage

‐    Lead和manage的具體表現(xiàn)

‐    管理者需要懂業(yè)務(wù)嗎？

‐    為什么我國部隊(duì)里提拔的為軍長的多是步兵主官？

‐    管理者通常陣亡在哪里？三新

‐    90天轉(zhuǎn)身，要對(duì)準(zhǔn)什么？

‐    管理者屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)可以嗎？

‐    為民請(qǐng)命是否可以？

‐    為虎作倀是否可以？

‐    你對(duì)公司的價(jià)值是什么？

‐    成就別人才能成就自己；通過別人成就自己，必死無疑

‐    公司為什么提拔你？但是你成功的要素卻有可能是你進(jìn)一步成功的絆腳石

四、華為人才供應(yīng)鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

‐    核心價(jià)值觀的認(rèn)同，是人才選擇的第一標(biāo)準(zhǔn)。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價(jià)值觀的多樣化

‐    堅(jiān)持以內(nèi)生培養(yǎng)為主的人才開發(fā)模式。華為人才以校園招聘為基礎(chǔ)，社招為補(bǔ)充

‐    華為選人堅(jiān)韌平實(shí)：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

‐    精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

1、育

‐    人才發(fā)展的第一責(zé)任人是員工本人

‐    華為人才發(fā)展基礎(chǔ)的雙通道（專業(yè)路線和管理路線）

‐    華為的專業(yè)任職資格體系

‐    華為大學(xué)的定位，新員工培訓(xùn)、通用管理者培訓(xùn)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)培訓(xùn)

‐    各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)培訓(xùn)，并對(duì)最終人才供應(yīng)負(fù)責(zé)

案例：面向GTS要實(shí)現(xiàn)“GTS數(shù)字化2.0”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，成功對(duì)GTS人才進(jìn)行能力轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)

2、用

‐    用的核心在于激發(fā)人的活力

‐    在華為不論資排輩，年輕也能當(dāng)將軍。

‐    打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協(xié)議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號(hào)，是為了規(guī)避勞動(dòng)法？

‐    華為考核為什么要強(qiáng)制正態(tài)分布？

‐    激勵(lì)方面為什么強(qiáng)調(diào)火車頭加滿油，拉開差距？

‐    人性大多時(shí)候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質(zhì)是用人性的貪婪克服人性的惰怠

‐    華為內(nèi)部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉(zhuǎn)人磨心”是什么意思？

‐    華為的iLearning平臺(tái)為什么開始收費(fèi)了，是因?yàn)槿卞X？

‐    華為的末尾淘汰是怎么回事？

‐    為什么華為要建立退休機(jī)制？退休機(jī)制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

3、留：

‐    事業(yè)留人

‐    感情留人

‐    待遇留人

4、管：

‐    “流程在代表處閉環(huán)”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權(quán)力下沉到代表處”

‐    大膽授權(quán)是建立在嚴(yán)格監(jiān)管的基礎(chǔ)上

‐    華為的質(zhì)量管理、稽查、審計(jì)分層分級(jí)形成完成監(jiān)管體系

5、華為人才管理的后續(xù)發(fā)展方向--建立人才生態(tài)鏈

‐    從人才為我所有，到人才為我所用

‐    把一些世界級(jí)的專家用起來

‐    開放的心態(tài)鏈接世界上一起優(yōu)秀的資源

五、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對(duì)人力資源管理的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強(qiáng)調(diào)立法權(quán)高于行政權(quán)，主張政策制定的權(quán)力在董事會(huì)，人力資源部管規(guī)則與監(jiān)督，干部部管人。”

1、華為干部管理體系的頂層設(shè)計(jì)

2、干部選拔通用標(biāo)準(zhǔn)

‐    核心價(jià)值觀是干部選拔的基礎(chǔ)

‐    品德和作風(fēng)是干部資格的底線?

‐    績效是干部選拔的分水嶺

‐    能力是干部成功的關(guān)鍵要素

案例：北非地區(qū)部在干部通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，建立“三新“干部識(shí)別法，將北非交付與服務(wù)干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權(quán)分立

‐    干部考察

‐    繼任計(jì)劃

‐    任命管理，三權(quán)分立

4、干部發(fā)展

‐    成功實(shí)踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

‐    干部90天轉(zhuǎn)身

‐    FLDP，高級(jí)管理研討，

‐    職業(yè)經(jīng)理人反饋計(jì)劃

‐    干部自我批判是干部能否發(fā)展的關(guān)鍵

案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊(duì)實(shí)戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補(bǔ)充10名以上部長級(jí)干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級(jí)優(yōu)秀干部

5、干部退出，

‐    每年10%的末位淘汰

‐    祛除平庸干部

6、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風(fēng)監(jiān)督

附錄 A　華為公司改進(jìn)工作作風(fēng)的八條要求（2019 年版）

附錄 B　華為干部二十一條軍規(guī)

六、集中答疑

‐    對(duì)部分沒有回答的問題集中答疑

‐    現(xiàn)場針對(duì)企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案