①討論出訂單作業(yè)總周期及各作業(yè)段周期；
②計算出各產(chǎn)線適時生產(chǎn)負荷,并對生產(chǎn)資源進行優(yōu)化調(diào)配；
③設計出適合本公司的主生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃格式及相關表單；
④規(guī)劃出處理插單,延誤---等異常狀況的處理對策預案,建立產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的機制；
⑤明確PMC系統(tǒng)的組織架構,人員編制,崗位職責及KPI；
⑥嘗試從常備料和非常備料的角度,分別從時間和空間的角度管控庫存;
⑦熟練運用定量法,定期法,ABC法等簡單實用的物控手法;

啟迪篇：不能準時交貨是哪個部門的錯！（情景切入）
一：業(yè)務的觀點是---！
二：生產(chǎn)的觀點是---！
三：計劃這個崗位該歸誰管？
四：生產(chǎn)現(xiàn)場為什么這么亂？
⑴成品該出的沒有做出來，不該出的做了一堆；
⑵半成品很多，組包車間卻無法開線；
⑶物料很多，前制程車間卻無法開工；
⑷車間不像車間，倉庫不像倉庫；
五：設計閉環(huán)的交貨責任鏈條！不能總責怪某一部門！

第一講: 計劃的本質(zhì)---計劃不是一張紙,更不是一張廢紙!（重要論點）
1.1. 計劃不是什么?計劃是什么?---計劃是一個體系，一個組織體系，運作體系，和表單體系組成的管理體系！
1.2. 加強組織體系建設!---而不是一談計劃就想到計劃表！
1.3. PMC部門職能的變遷---PC是計劃，MC是物控，PC+MC=PMC!
⑴小型公司：PMC=計劃+物控+采購+倉儲；
⑵中型公司：PMC=計劃+物控+倉儲；
⑶大型公司：PMC=計劃+物控；
1.4. PMC部門的四大員建設---給到應有的責任，并賦予相應的權力！
⑴計劃員:肩負準時交貨的責任,擁有編制生產(chǎn)計劃,并掌控生產(chǎn)計劃達成率的權力
⑵物控員:肩負庫存控制的責任,擁有物料申購,買什么?買多少?什么時候進料的權力！
⑶采購員,肩負降低物料成本，保證準時到料的責任，擁有與供應商協(xié)調(diào)的權力！
⑷倉儲員:肩負賬物相符的責任,擁有物料保管的權力！
⑸這些崗位您公司都有嗎?誰肩負控制庫存的責任?為什么不能是其他崗位肩負這個責任？
1.5. 計劃是解決什么問題的---計劃的本質(zhì)是解決供需平衡!
1.6. 計劃的目的是什么？---交期=？+？！
1.7. 供需不平衡的三個層面---業(yè)務，生產(chǎn)，采購的不平衡；發(fā)料，制造，入庫的不平衡；前段，中段，后段生產(chǎn)的不平衡！---誰來解決這三個不平衡？
1.8. 面對不平衡，我們的對策是---供需平衡時？供不應求時？供過于求時？
⑴提高生產(chǎn)效率---從50%到90%；
⑵每天上班時數(shù)---從8小時到10小時；
⑶每月上班天數(shù)---從23天到26天；
⑷什么時候增加人手---每月24天，每天8小時時；
⑸什么時候外發(fā)---每月26天，每天10小時時；
1.9．規(guī)劃好排班---單班？兩班倒？三班倒？四班三運轉(zhuǎn)？
1.10．計劃外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的復雜性---三國演義天天上演！
⑴外部三國演義---正確處理客戶，工廠，供應商之間的關系！
⑵內(nèi)部三國演義---正確處理業(yè)務，制造，采購之間的關系！
⑶計劃的立足點---只有著眼于規(guī)則的建立，計劃才能主導局面！
⑷杜絕善意的謊言---信息的完整，準確，及時，是計劃工作的根本！
⑸不要因為品質(zhì)而影響交期---品質(zhì)部門要確保來料，制程和成品檢驗標準的一致性，不怕嚴，就怕不一致！
⑹正確的處理變更---不能不變更，不能亂變更？
①訂單取消和變更的原則是什么---同步取消,同步變更,三方聯(lián)合,系統(tǒng)作戰(zhàn)!
②訂單取消與變更的重要注意事項---總結變更損失,追討變更損失!

第二講:計劃的構成---管控從接單到出貨,從投料到入庫的全過程（核心模塊）
2.1. 計劃體系包含哪三段計劃---業(yè)務出貨計劃，生產(chǎn)制造計劃，采購進料計劃
⑴每月制訂業(yè)務出貨計劃，每周修訂業(yè)務出貨計劃，確保下單的穩(wěn)定均衡;
①月度平衡；
②周平衡
③日平衡
④平衡時準時交貨的基礎，把波動控制在正負20%；
⑵為什么需要采購進料計劃---業(yè)務交貨計劃是生產(chǎn)計劃的龍頭，采購進料計劃
是生產(chǎn)計劃的保證
2.2．生產(chǎn)計劃中四個層面的計劃都具有各自的功能---訂單負荷分析，主生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)作業(yè)計劃，生產(chǎn)日計劃！
⑴訂單負荷分析---根據(jù)產(chǎn)品、工序的標準工時，評估未來各設備，人員之工作負荷，提前做出應對；
⑵主生產(chǎn)計劃---根據(jù)訂單作業(yè)周期，采購周期，生產(chǎn)作業(yè)周期。制訂主生產(chǎn)計劃，管控好每段的起始點，確保時間達成；
⑶生產(chǎn)作業(yè)計劃---根據(jù)各產(chǎn)品，工序的標準產(chǎn)能，制訂每臺機，每條線，每小時做多少？每個班次做多少？每天做多少？確保產(chǎn)量達成！
⑷生產(chǎn)日計劃---不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日報表的形式存在，主要解決干部與員工之間，生產(chǎn)車間與職能部門之間的工作配合
2.2. 生產(chǎn)計劃的目的---準時交貨，交期=周期+負荷;
⑴周期劃分演練---看清條件，才能理解要求！
⑵不能延誤，不能提前，足夠周期，串聯(lián)關系---案例演練，你做對了嗎？
⑶做完之后有什么感想---實際生產(chǎn)計劃運作中還有哪些變數(shù)？
⑷周期在主生產(chǎn)計劃中的運用---主生產(chǎn)計劃的案例（講解用案例）！
①要想實施主生產(chǎn)計劃必須建立三個周期規(guī)則；
②訂單作業(yè)周期（案例格式）---課后作業(yè)
③物料采購周期（案例格式）---課后作業(yè)
④生產(chǎn)作業(yè)周期（案例格式）---課后作業(yè)
⑤如何設計本公司的主生產(chǎn)計劃（案例格式）---課后作業(yè)
2.3. 生產(chǎn)負荷在訂單負荷分析中的運用---沒有計算，就只有遺憾！
⑴如何計算人力需求---生產(chǎn)數(shù)量與需求人數(shù)?。ɑ影咐c答案）
⑵如何計算設備需求---生產(chǎn)數(shù)量與需求設備數(shù)！（互動案例與答案）
⑶如何合并設備需求計算---設備負荷計算四步曲：
①如何進行訂單匯總？（講解案例）
②如何計算設備供應工時？（講解案例）
③如何計算訂單需求工時？（講解案例）
④如何對比需求工時與供應工時？（講解案例）
⑤如何合并計算所需設備臺數(shù)?(講解案例)
⑥如何合并計算所需人數(shù)（講解案例）
⑦如何利用老師講解的案例在本公司導入訂單負荷分析（課后作業(yè)）
⑧主生產(chǎn)計劃/訂單負荷分析的功能---工廠運營管理的計算基礎
2.4. 生產(chǎn)作業(yè)計劃的兩個關鍵要點---標準產(chǎn)能與最小作業(yè)單元；
⑴每臺設備是一個最小生產(chǎn)單元；
⑵每條流水線是一個最小生產(chǎn)單元；
⑶每個獨立工站也是一個最小生產(chǎn)單元；
⑷生產(chǎn)作業(yè)計劃要覆蓋到每一個最小生產(chǎn)單元；
2.5. 生產(chǎn)作業(yè)計劃的功能是非常強大的：
⑴.排定各訂單款式的上線順序
⑵.指定各最小計劃單元在每天/每小時的生產(chǎn)任務
⑶.指導供應商/倉庫部門適時配送物料
⑷.指導設備/模治具/品管/PIE部門做好生產(chǎn)準備與現(xiàn)場服務 
⑸.生產(chǎn)作業(yè)計劃的演練（講解案例）
①以設備為主的生產(chǎn)作業(yè)計劃（演練案例）
②以流水線為主的生產(chǎn)作業(yè)計劃（演練案例）
③以獨立工站為主的生產(chǎn)作業(yè)計劃（演練案例）
④根據(jù)講解的生產(chǎn)作業(yè)計劃的格式完成本公司的生產(chǎn)作業(yè)計劃(課后作業(yè))
2.6. 生產(chǎn)計劃達成率的兩重含義!
⑴標準周期---主生產(chǎn)計劃---時間達成---ERP完成
⑵標準產(chǎn)能---生產(chǎn)作業(yè)計劃---產(chǎn)量達成---EXCEL完成
⑶標準工時---訂單負荷分析---產(chǎn)銷平衡預算---ERP完成
⑷生產(chǎn)計劃達成率報表的導入（講解案例）
2.7. 是否還需要日計劃---需要日計劃的四個理由!
⑴每日需要生產(chǎn)的款式太多，換線換模頻繁；
⑵公共資源非常稀缺（機修，電工，換模工，PIE），需要頻繁調(diào)度；
⑶交貨周期特別短（1-2天），需要把管控時間刻度精確到每小時；
⑷換線換模的最低間隔周期，否則需要從計劃和設備上進行改造；
①換線的最低周期是四個小時，否則沒有效率；
②換模的最低時間是八個小時，否則沒有效率；

第三講:計劃的協(xié)調(diào)---把變化納入計劃之中（重要方法）
3.1. 生產(chǎn)進度掌控是生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)的基礎，掌握生產(chǎn)計劃的四種方式：
⑴紙質(zhì)報表；
⑵電腦下班組；
⑶條碼掃描；
⑷RFID---2萬計件作業(yè)員工廠RFID的導入與運用（講解案例）
3.2. 需要掌握的不僅僅是生產(chǎn)進度---供應商,外發(fā)加工商,前道工序進度也是需要掌控的重點；