● 建立戰(zhàn)略屋思維體系，掌握戰(zhàn)略從洞察到落地的完整方法論

● 提升“戰(zhàn)略溝通力”，讓?xiě)?zhàn)略對(duì)齊、理解一致、方向不跑偏

● 掌握戰(zhàn)略拆解與推進(jìn)的結(jié)構(gòu)化工具，推動(dòng)跨部門(mén)快速落地

● 建立戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)與持續(xù)迭代能力，讓?xiě)?zhàn)略真正成為組織能力

第一天：戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

第一講：戰(zhàn)略是什么？為什么管理者必須具備戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力？

一、過(guò)去的管理者VS未來(lái)的管理者

1. 執(zhí)行型管理者

1）聚焦任務(wù)“做完”，不理解為什么做

2）工作碎片化，對(duì)整體無(wú)感

3）容易“瞎忙”“被動(dòng)忙”

2. 戰(zhàn)術(shù)型管理者

1）關(guān)注KPI、關(guān)注短期

2）能解決問(wèn)題，但看不到問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)

3）能把事情做對(duì)，但不一定做對(duì)事情

3. 戰(zhàn)略型管理者

1）能在混亂中“看到方向”

2）懂得做取舍，做優(yōu)先級(jí)

3）能用結(jié)構(gòu)化方式帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)

4）有組織牽引力，能讓跨部門(mén)圍繞目標(biāo)協(xié)作

——組織真正缺的是“未來(lái)型管理者”——會(huì)想、會(huì)拆、會(huì)帶、會(huì)落地的人

二、戰(zhàn)略不是高層專(zhuān)屬，而是管理者的基本功

1. 中層是戰(zhàn)略落地的“翻譯層”

2. 戰(zhàn)略不落地，就是管理無(wú)效化

3. 戰(zhàn)略需要中層做三件事：聽(tīng)懂→講清→帶下去

4. 所有團(tuán)隊(duì)混亂的本質(zhì)是：沒(méi)有“戰(zhàn)略對(duì)齊”

——管理者的戰(zhàn)略能力包括：

1）洞察（看趨勢(shì)，看問(wèn)題本質(zhì)）

2）選擇（做取舍）

3）表達(dá)（講清楚戰(zhàn)略）

4）推動(dòng)（跨部門(mén)協(xié)同）

5）復(fù)盤(pán)（持續(xù)修正）

三、戰(zhàn)略很難落地的原因

1. 戰(zhàn)略太“虛”

2. 戰(zhàn)略語(yǔ)言不統(tǒng)一

3. 戰(zhàn)略拆解不到位（沒(méi)有WHY-WHAT-HOW）

4. 組織壁壘導(dǎo)致推進(jìn)難

5. 缺乏戰(zhàn)略節(jié)奏（無(wú)機(jī)制、無(wú)復(fù)盤(pán)）

——戰(zhàn)略不是句子，是系統(tǒng)；戰(zhàn)略不是方向，是結(jié)構(gòu)

第二講：戰(zhàn)略屋模型：建立戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化思維

——高級(jí)管理者需要一套“可復(fù)制的方法論”，戰(zhàn)略屋就是這套結(jié)構(gòu)

一、屋頂：戰(zhàn)略目標(biāo)（北極星指標(biāo)）

1. 戰(zhàn)略目標(biāo)需具備

1）可衡量

2）可牽引組織

3）簡(jiǎn)單直接

4）全員可理解

5）可對(duì)齊資源和行動(dòng)

2. 識(shí)別壞目標(biāo)的方法

1）聽(tīng)起來(lái)很大，但做起來(lái)不知道從哪開(kāi)始

2）只有愿景，沒(méi)有路徑

3）KPI 和目標(biāo)不一致

——北極星指標(biāo)不是“做什么”，而是“為什么做 + 做成什么樣”

二、主梁：戰(zhàn)略路徑選擇

1. 戰(zhàn)略路徑回答

1）如何到達(dá)目標(biāo)？

2）哪些關(guān)鍵路徑必須鎖定？

3）哪些動(dòng)作必須舍棄？

2. 路徑選擇三步

1）找關(guān)鍵矛盾

2）找杠桿點(diǎn)

3）找最短路徑

3. 戰(zhàn)略選擇的典型錯(cuò)誤

1）攤子鋪太大

2）路線(xiàn)不明確

3）沒(méi)有先后順序

4）每個(gè)問(wèn)題都想解決

戰(zhàn)略既是選擇要做什么，也是選擇不做什么

三、支柱：組織能力與資源體系

1. 戰(zhàn)略所依賴(lài)的四類(lèi)能力

1）組織能力（流程、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)成熟度）

2）人才能力（是否具備關(guān)鍵人才）

3）文化支撐（行為是否一致）

4）資源體系（預(yù)算、資源、系統(tǒng)等）

2. 管理者需識(shí)別

1）戰(zhàn)略需要的能力有哪些？

2）我們?nèi)蹦膲K？

3）如何補(bǔ)齊？

四、地基：戰(zhàn)略洞察

洞察等于看見(jiàn)“別人看不到的東西”

——戰(zhàn)略洞察三問(wèn)：

1. 發(fā)生了什么變化？

2. 本質(zhì)問(wèn)題是什么？

3. 機(jī)會(huì)在哪里？

洞察工具：5Why、問(wèn)題樹(shù)、趨勢(shì)分析、用戶(hù)洞察、對(duì)標(biāo)分析

五、墻體：戰(zhàn)略動(dòng)作

1. 戰(zhàn)略動(dòng)作必須具備的要素

1）清晰

2）可執(zhí)行

3）可驗(yàn)證

4）有責(zé)任人

5）有節(jié)奏

2. 戰(zhàn)略動(dòng)作：把戰(zhàn)略語(yǔ)言變成團(tuán)隊(duì)行為的過(guò)程

第三講：戰(zhàn)略洞察：看清本質(zhì)的能力

一、洞察能力為什么是管理者最稀缺的能力？

1. 大多數(shù)管理者“忙于表象”，看不到問(wèn)題本質(zhì)

2. 洞察決定戰(zhàn)略質(zhì)量

3. 洞察來(lái)自結(jié)構(gòu)化思維，而不是經(jīng)驗(yàn)

二、戰(zhàn)略洞察的五類(lèi)關(guān)鍵視角

1. 外部視角：趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)、政策

2. 內(nèi)部視角：組織能力、流程瓶頸

3. 客戶(hù)視角：需求變化

4. 團(tuán)隊(duì)視角：人的能力和意愿

5. 風(fēng)險(xiǎn)視角：潛在阻力

三、洞察工具

1. 因果鏈分析：看問(wèn)題的根

2. 問(wèn)題樹(shù)：看問(wèn)題結(jié)構(gòu)

3. 關(guān)鍵矛盾識(shí)別法：京東式分析

4. 杠桿點(diǎn)分析

5. 機(jī)會(huì)窗口法：判斷戰(zhàn)略時(shí)機(jī)

第四講：戰(zhàn)略路徑選擇：做正確的事

一、戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵：做減法

——管理者需回答三句話(huà)：

1. 什么必須做？

2. 什么暫時(shí)不做？

3. 什么絕不能做？

二、選擇路徑的四大原則

1. 聚焦關(guān)鍵點(diǎn)

2. 聚焦組織能做的

3. 聚焦能帶來(lái)最大變化的

4. 聚焦最容易形成組織共識(shí)的

工具：戰(zhàn)略?xún)?yōu)先級(jí)矩陣

1）高價(jià)值 / 低價(jià)值

2）高緊急 / 低緊急

3）快路徑 / 慢路徑

案例演練：選擇真正重要的“戰(zhàn)略戰(zhàn)役”

第二天：戰(zhàn)略落地與戰(zhàn)略推動(dòng)

第一講：戰(zhàn)略動(dòng)作設(shè)計(jì)：讓?xiě)?zhàn)略真正落地

一、戰(zhàn)略落地難的核心：沒(méi)有“行動(dòng)結(jié)構(gòu)”

——多數(shù)戰(zhàn)略無(wú)法落地，不是因?yàn)閼?zhàn)略本身有問(wèn)題，而是：

1. 戰(zhàn)略動(dòng)作太粗、太虛

2. 沒(méi)有團(tuán)隊(duì)化語(yǔ)言

3. 沒(méi)有責(zé)任邊界

4. 節(jié)奏混亂

5. 決策路徑不清晰

6. 中層無(wú)法講清楚“要做什么”

戰(zhàn)略落地的本質(zhì)：把方向轉(zhuǎn)成動(dòng)作，把動(dòng)作變成結(jié)果，把結(jié)果形成節(jié)奏。

二、戰(zhàn)略動(dòng)作六步拆解法（管理者必修的執(zhí)行可視化工具）

——六步一展開(kāi)，戰(zhàn)略就能清晰傳達(dá)，跨部門(mén)能對(duì)齊，團(tuán)隊(duì)不會(huì)亂跑

1. 目標(biāo)：要達(dá)到什么？

1）年度目標(biāo)

2）關(guān)鍵結(jié)果（KR）

3）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（達(dá)成就是達(dá)成，沒(méi)達(dá)成就是沒(méi)達(dá)成）

2. 舉措：關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么？

1）為目標(biāo)服務(wù)的“戰(zhàn)役級(jí)動(dòng)作”

2）三到五個(gè)舉措最科學(xué)（超過(guò)五個(gè)一定會(huì)失焦）

3. 行動(dòng)：具體要做哪些事？

1）誰(shuí)做？

2）做到什么程度？

3）什么時(shí)候完成？

4. 資源：需要什么支持？

1）跨部門(mén)資源

2）預(yù)算支持

3）系統(tǒng)工具

4）管理機(jī)制

5. 責(zé)任：誰(shuí) owner？

1）“誰(shuí)負(fù)責(zé)到底”要明確

2）owner ≠ 執(zhí)行者，owner = 結(jié)果承擔(dān)者

6. 節(jié)奏：以什么節(jié)奏推進(jìn)？

1）周節(jié)奏（WBR）

2）月節(jié)奏（MBR）

3）季度復(fù)盤(pán)

——戰(zhàn)略靠節(jié)奏推動(dòng)，不靠激情

工具：項(xiàng)目化戰(zhàn)略落地板

——管理者在使用此工具時(shí)要注意：

1）語(yǔ)言必須一致，無(wú)二義性

2）用“動(dòng)作動(dòng)詞”來(lái)定義任務(wù)（提升/打造/優(yōu)化都不算動(dòng)作）

3）每個(gè)行動(dòng)必須有明確的產(chǎn)出物（Output）

4）每個(gè)行動(dòng)必須能被量化

5）每個(gè)行動(dòng)必須有“成功定義”（Definition of Done）

課堂輸出：每組根據(jù)提供的戰(zhàn)略方向，完成一個(gè)“戰(zhàn)略落地板”

第二講：跨部門(mén)戰(zhàn)略協(xié)同：推動(dòng)“組織一起向前”

一、跨部門(mén)協(xié)作為什么是戰(zhàn)略推進(jìn)的最大瓶頸？

——常見(jiàn)五大摩擦點(diǎn)

1. 信息不對(duì)稱(chēng)

2. 目標(biāo)不一致

3. KPI沖突

4. 資源爭(zhēng)奪與優(yōu)先級(jí)沖突

5. 責(zé)任邊界不清晰

戰(zhàn)略落地的本質(zhì)是：一件事從來(lái)不是一個(gè)部門(mén)能完成的

二、跨部門(mén)戰(zhàn)略協(xié)同模型：從“部門(mén)目標(biāo)”走向“共同戰(zhàn)役”

1. 目標(biāo)一致（Goal）

——不一致就無(wú)法配合

2. 理解一致（Meaning）

大家必須明白：為什么做？做成什么樣？為什么是現(xiàn)在？

3. 行動(dòng)一致（Action）

——協(xié)同不是“幫忙”，協(xié)同是“共同承擔(dān)結(jié)果”

4. 節(jié)奏一致（Rhythm）

——不同步就協(xié)同失敗，同步節(jié)奏是協(xié)作的生命線(xiàn)

三、戰(zhàn)略型管理者的協(xié)同影響力

1. 你能講的內(nèi)容

1）用結(jié)構(gòu)化表達(dá)方式讓別人聽(tīng)懂

2）用利益綁定機(jī)制讓別人愿意配合

3）用可視化戰(zhàn)役板讓行動(dòng)透明化

4）用責(zé)任機(jī)制讓協(xié)同從“幫幫你”變成“做成事”

2. 要讓協(xié)同變簡(jiǎn)單，管理者必須具備三大能力

1）說(shuō)清楚（表達(dá)力）

2）說(shuō)服人（影響力）

3）帶節(jié)奏（推動(dòng)力）

第三講：組織支撐力：打造能承載戰(zhàn)略的組織

一、戰(zhàn)略成功 ≠ 管理者能力，戰(zhàn)略成功 = 組織能力

1. 組織能力包括5個(gè)方面

1）結(jié)構(gòu)能力（組織設(shè)計(jì)）

2）協(xié)作機(jī)制（流程、制度）

3）人才能力（崗位勝任力）

4）管理節(jié)奏（會(huì)議體系、OKR節(jié)奏）

5）文化與價(jià)值觀(guān)（行為一致性）

2. 組織能力跟不上戰(zhàn)略的結(jié)果

1）計(jì)劃很好，執(zhí)行癱瘓

2）目標(biāo)很大，資源不夠

3）部門(mén)要做，但能力沒(méi)到位

二、戰(zhàn)略性人才盤(pán)點(diǎn)

1. 人才盤(pán)點(diǎn)的三類(lèi)關(guān)鍵角色

1）戰(zhàn)略戰(zhàn)役主帥（Owner）：負(fù)責(zé)牽頭推動(dòng)最核心戰(zhàn)役

要求：能溝通、能判斷、能連線(xiàn)

2）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人（Driver）：掌控某個(gè)模塊的重要結(jié)果

3）高潛人才（Future Leader）：需要在戰(zhàn)略中獲得“實(shí)踐場(chǎng)景”，快速成長(zhǎng)

2. 管理者必須回答三個(gè)問(wèn)題

1）誰(shuí)能打仗？

2）誰(shuí)能扛事？

3）誰(shuí)是未來(lái)？

三、戰(zhàn)略會(huì)議機(jī)制

1. WBR（周經(jīng)營(yíng)節(jié)奏）

1）項(xiàng)目進(jìn)展

2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

3）快速糾偏

2. MBR（月度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤(pán)）

1）戰(zhàn)略路徑是否調(diào)整？

2）本月什么做成了？什么沒(méi)做成？

3）資源是否需要重新分配？

3. 季度戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)（QBR）

1）戰(zhàn)略假設(shè)是否仍成立？

2）戰(zhàn)略是否需要重新設(shè)計(jì)？

3）組織能力是否跟上？

——戰(zhàn)略不是一開(kāi)始做的，而是一路做一路復(fù)盤(pán)出來(lái)的

第四講：戰(zhàn)略溝通：讓組織真正理解戰(zhàn)略

一、戰(zhàn)略溝通不是“講戰(zhàn)略”，是“讓團(tuán)隊(duì)懂戰(zhàn)略”

——多數(shù)戰(zhàn)略溝通失敗的原因：

1. 說(shuō)太虛

2. 講不到重點(diǎn)

3. 沒(méi)說(shuō)清楚“為什么”

4. 管理者以為大家懂，但其實(shí)沒(méi)人懂

——溝通不是說(shuō)得多，而是讓別人理解一致

二、戰(zhàn)略溝通結(jié)構(gòu)

——使用你的表達(dá)體系：

1.  WHY：為什么要做？

1）變化是什么？

2）本質(zhì)問(wèn)題是什么？

3）不做的代價(jià)是什么？

2.  WHAT：我們要做什么？

1）戰(zhàn)略方向

2）戰(zhàn)略目標(biāo)

3）戰(zhàn)略戰(zhàn)役

3.  HOW：怎么做？

1）路徑

2）方法

3）節(jié)奏

4）協(xié)同方式

4. YOU：你要做什么？

1）你的角色是什么？

2）對(duì)你有什么影響？

3）你從哪里開(kāi)始？

三、戰(zhàn)略溝通的三種場(chǎng)景

1. 向上溝通 → 讓老板放心，重點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)清晰、邏輯自洽、風(fēng)險(xiǎn)判斷

2. 向下溝通 → 讓團(tuán)隊(duì)愿意做，重點(diǎn)是：意義感、參與感、行動(dòng)清晰

3. 跨部門(mén)溝通 → 讓別人愿意配合，重點(diǎn)是：共同目標(biāo)、交換價(jià)值、清晰邊界

第五講：戰(zhàn)略落地閉環(huán)：目標(biāo)、節(jié)奏、反饋、復(fù)盤(pán)

一、北極星指標(biāo)設(shè)定

1. 必須同時(shí)滿(mǎn)足

1）能驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵行為

2）與組織戰(zhàn)略一致

3）可量化、不可模糊

4）能長(zhǎng)期穩(wěn)定跟蹤

2. 常見(jiàn)誤區(qū)

1）用結(jié)果做目標(biāo)（太延遲）

2）目標(biāo)過(guò)多（必然失焦）

3）目標(biāo)不牽引行為（無(wú)價(jià)值）

二、戰(zhàn)略落地五要素

1. 節(jié)奏

1）周節(jié)奏：動(dòng)作執(zhí)行

2）月節(jié)奏：成果驗(yàn)證

3）季度節(jié)奏：戰(zhàn)略調(diào)整

2. 責(zé)任

1）owner 制度

2）結(jié)果要落在“人”上，而不是“組”或“部門(mén)”

3. 數(shù)據(jù)

1）可視化戰(zhàn)役板

2）關(guān)鍵指標(biāo)+關(guān)鍵行為

4. 反饋

1）風(fēng)險(xiǎn)提前暴露

2）管理者介入時(shí)機(jī)：太晚則代價(jià)極大

5. 復(fù)盤(pán)

1）FACT → GAP → WHY → NEXT

2）復(fù)盤(pán)不是追責(zé)，是調(diào)整路徑

課程總結(jié)

——戰(zhàn)略型管理者五項(xiàng)能力：

1. 看清本質(zhì)（洞察力）

2. 做出選擇（戰(zhàn)略判斷力）

3. 講清戰(zhàn)略（溝通力）

4. 推動(dòng)戰(zhàn)略（組織牽引力）

5. 調(diào)整戰(zhàn)略（復(fù)盤(pán)力）